Системы обратной связи с персоналом. Рекомендации по подаче обратной связи сотрудникам

Как правильно ругать… нет – развивать подчиненных?

Системы обратной связи с персоналом. Рекомендации по подаче обратной связи сотрудникам

Когда мы проводили обучение линейных менеджеров в компании, то разбирали с ними правильную технику предоставления обратной связи подчиненному. Сначала изучали теорию, потом пробовали отработать ее на практике. 

В качестве кейса предлагалось дать развивающую обратную связь сотруднику, который опоздал на работу и задержал пересменку. Девять из десяти руководителей тут же забывали все теоретические рекомендации и скатывались в “растудыть тебя….”. То есть начинали реально ругать или читать мораль своему коллеге, исполняющему роль подчиненного в этой сценке.

Что такое обратная связь? Точно не ругань или чтение моралей для подчиненного. Это управленческий инструмент, которым руководитель может постараться изменить поведение своих сотрудников.

 Простыми словами – это то, что говорит начальник своим подчиненным, когда выражает свое отношение к тем или иным поступкам.

Слово было и остается одним из самых сильных инструментов влияния на поведение людей.

Обратную связь руководитель может давать в двух случаях: 

  1. Для поощрения человека за хорошо выполненную работу и/или достижение результата
  2. Для корректировки поведения сотрудника, если он не справляется с работой или допускает какие-либо нарушения.

Мы будем рассматривать второй вариант, так как именно он обычно вызывает особое внимание и интерес у руководителей.

Чтобы обратная связь была эффективной и оказала нужное влияние на подчиненного, она должна даваться по определенной технологии. Нужно по очереди выполнить несколько шагов, не нарушая последовательности и в соответствии с рекомендациями.

Шаг 1: Создать условия для разговора и обозначить цель беседы

Для разговора с подчиненным нужно выбрать подходящее время и место. Не нужно начинать его в условиях, когда он может быть внезапно прерван или, например, в шумном месте. Такой разговор лучше проводить наедине.

Некоторые руководители предпочитают отчитывать своих сотрудников перед коллегами, чтобы устроить “показательный разгром”. Тем не менее, если требуется исправить поведение подчиненного, лучше обратную связь по его проступкам давать “один на один”.

Сотрудника не будет смущать внимание коллег или посторонних, его механизмы психологической защиты будут работать не так активно.

Начиная разговор, руководитель должен обозначить цель встречи, разговора, например:

” Добрый день, я бы хотел с тобой поговорить о сегодняшнем опоздании”

Достаточно такой короткой фразы, нет необходимости раскрывать эту тему подробно.

Шаг 2: Отметить конкретные положительные факты, имеющие отношение к теме встречи

Рекомендуется разговор начинать с констатации положительных фактов по теме беседы. Если разговор идёт об опоздании, можно сказать о том, например, что вчера сотрудник на работу пришёл вовремя. Эти факты должны иметь отношение именно к собеседнику руководителя.

Начало разговора с положительных моментов необходимо для того, чтобы обеспечить сбалансированность обратной связи. То есть нельзя все время делать упор на отрицательных моментах поведения сотрудника. Нужно показывать ему, что руководитель замечает не только нарушения, но и хорошее поведение, успехи человека.

Отдельно нужно отметить, что на этом шаге важно говорить только о фактах. Без обобщений. 

Правильно: “Вчера ты пришёл на работу вовремя”

Неправильно: “Обычно ты не опаздываешь”

Шаг 3: Указать на неправильное действие подчиненного

На этом шаге необходимо констатировать неправильное поведение сотрудника. То есть сказать о факте, который и послужил причиной беседы. Нельзя в этот момент словами, мимикой или интонацией демонстрировать мнение, или субъективную оценку. 

Шаг 4: Спросить у сотрудника, как он оценивает свои действия?

Этот шаг выполняет очень важную функцию: обеспечивает диалог между руководителем и подчинённым. Категорически нельзя разыгрывать ситуацию “монолог начальника”! Руководитель должен в этот момент выслушать сотрудника, дать ему возможность выразить свое отношение к факту, послужившему поводом для встречи.

Может быть три варианта ответа подчиненного:

  • позитивное отношение
  • негативное отношение
  • нейтральное, или попытка уйти от выражения своего отношения

В зависимости от ответа, руководитель будет выстраивать дальнейший сценарий развивающей обратной связи подчиненного. 

Если необходимо взять немного времени и обдумать ответ сотрудника, можно использовать технику перефразирования (Вы говорите, что…, Если я Вас правильно понял …., То есть, Вы хотите сказать, что…).

Шаг 5: Дать свою оценку этим действиям

Выслушав ответ, руководитель должен дать свою оценку действиям подчиненного. Фокусироваться внимание на конкретных действиях, избегать оценок личности.

Шаг 6: Обосновать необходимость изменения поведения сотрудника

Цель развивающей обратной связи – скорректировать поведение сотрудника. Чтобы он это произошло, нужно сформировать у сотрудника такую потребность, желание. То есть, другими словами – мотивировать подчиненного. Объясните сотруднику, зачем он должен изменить свое поведение в дальнейшем, какие преимущества он получит. “Продайте” ему идею необходимости изменений.

Шаг 7: Спросить сотрудника о конкретных действиях по исправлению ситуации или о том, как он будет действовать в будущем в подобных ситуациях

Этот этап беседы нужно выстраивать в форме диалога, задавая вопросы. Подталкивайте собеседника к планированию конкретных действий по исправлению ситуации. При необходимости – помогайте советом.

Пробуйте использовать эту технику не только в общении с подчиненными. Дело в том, что развивающую обратную связь можно давать своему коллеге, друзьям, детям и т.д. Более того, она может быть предоставлена и руководителю. Обдумайте это.

Источник: https://human-factors.ru/motivation/kak-pravilno-rugat-net-razvivat-podchinennyh

Обратная связь: от слов к практике

Системы обратной связи с персоналом. Рекомендации по подаче обратной связи сотрудникам

Обратная связь — инструмент, позволяющий управлять персоналом, эффективностью бизнес-процессов. Грамотно выстроенная система взаимодействия с сотрудниками — ключ к успеху всей компании. На что обратить внимание, читайте в материале статьи.

Обратная связь: общая информация

Обратная связь помогает руководителю получать актуальную информацию обо всех процессах в организации. С ее помощью контролируют эффективность управленческих решений, их последствия, корректируют работу сотрудников и подразделений. Менеджеры расценивают обратную связь как мощный инструмент влияния, без которого невозможно обойтись.

Скачайте документы по теме:

Руководитель должен понимать, как давать обратную связь сотруднику. Если неправильно выстраивать беседу, вместо мотивации и воодушевления работник почувствует себя ненужным.

В организациях с авторитарным стилем управления общению с коллективом уделяют минимум внимания. По этой причине страдает психологический климат, корпоративная культура, растет текучесть кадров.

Грубая подача обратной связи — то, что полностью лишает человека желания работать, приносить пользу фирме.

Скачать анкету >>>

Правильно построенная система обратной связи сотруднику позволяет руководителю:

  • выражать признание подчиненному;
  • поддерживать высокую мотивацию;
  • изменять ожидания, коллективную оценку и самооценку работника;
  • повышать результативность и продуктивность работы;
  • обозначать цели, уточнить задачи, стоящие перед специалистом;
  • понимать причины протеста сотрудника;
  • корректировать поведение подчиненного и ожидания для рационального использования возможностей;
  • нацеливать людей на развитие в нужном направлении;
  • развивать взаимопонимание и доверие;
  • поддерживать положительную атмосферу в компании;
  • развивать сплоченность, сработанность специалистов, формируя командный подход;
  • выявлять, что определенный процесс или инструмент не обеспечивает желаемый результат;
  • выявлять сферы, требующие модернизации, корректировки или развития, чтобы обеспечить рост и прогресс компании;
  • выявлять уровень удовлетворенности работой в компании, коллективе.

В результате беседы менеджер получает информацию о ходе выполнения заданий, что позволяет определять и решать организационные проблемы. Он судит о настроениях, ожиданиях, способностях, уровне мотивации подчиненных, их планах.

Узнает, как они оценивают стиль и качество управления, личный вклад руководителей, их авторитет, влияние на все процессы.

Для поддержания обратной связи требуется опыт и навыки конструктивного использования полученных данных, внедрения организационных процедур и норм.

Виды обратной связи в управлении персоналом

Менеджеры используют различные виды обратной связи в управлении персоналом. Общение с работником бывает позитивным, негативным и конструктивным. Чтобы не демотивировать персонал, выбирают подходящий вид обратной связи, ориентируясь на ситуацию. Чрезмерная похвала, как и критика негативно сказываются на рабочем процессе.

  1. Позитивная обратная связь помогает оценить эффективное поведение работника, укрепить его дух. В ходе беседы подчеркивают, что хорошего сделано, какой позиции придерживаться. Позитивная связь является мощным стимулятором — она заставляет работать с большей отдачей, чувствовать свою значимость.
     
  2. Негативная обратная связь направлена на порицание сотрудника, плохо справляющегося с должностными обязанностями или не желающего придерживаться дисциплины. Менеджер указывает на проблемы, дает оценку действиям работника.
     
  3. Конструктивная обратная связь от руководителя по сотруднику сочетает элементы позитивной и негативной. В ходе нее указывают на конкретные достижения и недостатки. Руководитель не переходит на личности, а лишь направляет специалиста, консультирует его.

После обучения, смены руководства, внедрения новых технологий или модернизации оборудования анкета обратной связи для сотрудников позволяет собирать информацию сразу у всех. Она экономит время менеджера и персонала. Полученные в ходе анкетирования данные анализируют, выявляют степень довольства или недовольства, узнают о проблемах и сложностях.

Как давать обратную связь кандидату после собеседования читайте в материале статьи.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Правила обратной связи сотруднику

Профессиональные менеджеры соблюдают правила обратной связи сотруднику, чтобы не страдал психологический климат, не повышалась текучесть кадров, а результативность работы увеличивалась. Если управляющий не готов к общению с коллегами от диалога лучше отказаться.

Как правильно давать обратную связь сотруднику:

  1. Менеджер изучает суть вопроса, подготавливается к беседе. Ничто не должно мешать общению с сотрудником.
     
  2. Сначала говорят о том, что устраивает в работе специалиста, только после этого переходят к критике. Руководитель направляет работника в нужное русло, придерживаясь конструктивного общения. Он говорит, что изменить, но не критикует.
     
  3. В ходе беседы опираются на факты, а не на домыслы или сплетни. Нежелательно акцентировать внимание на ситуациях, которые были несколько месяцев назад. При этом нельзя ставить работника в неудобное положение, упрекать его.
     
  4. Понятная обратная связь — залог эффективности сотрудника. Человек должен понимать, что именно от него хотят, а не догадываться. Вовлечение работника в обсуждение помогает решить даже сложные проблемы.
     
  5. Выводы формируются четко. В последующем отслеживают результат договоренностей, что изменилось в работе.

Обратная связь дается не только по факту завершения дела, проекта, но и в ходе выполнения работ. Если специалист просит помощи, ему нельзя отказывать. При наличии коммуникативной и постоянной обратной связи раскрывается потенциал работников, а бизнес выходит на новый уровень.

Управляющий обязан одинаково относиться ко всем подчиненным, независимо от личного мнения о них. Нельзя постоянно хвалить одних, но игнорировать других. Разговор менеджера с сотрудником проводится в отдельном помещении, где нет других работников. В противном случае разбор ошибок негативно скажется на лояльности, мотивации человека. Публичная похвала допустима, но не в рамках обратной связи.

Справка

Как давать обратную связь

Как давать обратную связь — понятно, но нередко менеджерами совершаются и ошибки. Неопытные руководители переходят на личности, грубят сотрудникам, кричат.

Неконструктивная критика ведет к тому, что со стороны работника перестает проявляться инициатива, снижается отдача. Он старается выполнять работу так, как считает нужным.

Если в организации нет человека, умеющего давать обратную связь, его приглашают со стороны.

Обратная связь по сотруднику: пример

Менеджер Алексей исправил ошибки прошлой недели, но план по продажам все равно не выполнил. Руководитель дает ему обратную связь. Начинает с положительного: 

«Алексей, на этой неделе вы преуспели и исправили ошибки, которые встречались в разговорах на протяжении месяца. Теперь во время разговора по телефону вы обращаетесь к клиентам по имени, заинтересованно ведете диалог, назначаете следующий шаг продажи».

Руководитель предлагает обсудить то, что требует коррективов:

  • «Вам есть куда расти. Обратите внимание на презентацию продукта, компании. Наши клиенты обращаются во многие организации, поэтому нужно выделиться среди них, заинтересовать своими предложениями. Давайте обсудим, что вы можете сделать для этого».

Во время беседы нет открытой критики, ситуация обговаривается с сотрудником.

Как только все обсуждено, завершают беседу на позитивной ноте: 

  • «Отлично, план действий согласован, вы можете приступать к работе. Постарайтесь обзвонить клиентов, используя план, который обсудили. Если возникнут сложности или вопросы, обращайтесь».

Такой алгоритм обратной связи сотруднику используют не только в сфере продаж, но и в других отраслях.

Вывод

Если менеджер не знает, как правильно давать обратную связь, он не способен организовать работу, высокую отдачу, контроль процессов в организации. Занятия с тренером, посещение семинаров, самостоятельное изучение литературы позволит ему разобраться в этом вопросе.

Возможно, вам будет интересно узнать:

Источник: https://www.hr-director.ru/article/67052-obratnaya-svyaz-18-m3

Обратная связь как инструмент руководителя

Системы обратной связи с персоналом. Рекомендации по подаче обратной связи сотрудникам

Умение общаться с подчиненными и давать  обратную связь уже традиционно относят  к основным навыкам профессионального менеджера.  Любой руководитель должен быть способен в нужный момент поговорить с сотрудником. И вроде бы, чего уж проще — вызвал и поговорил.  Конкретно и по делу. Похвалил. Покритиковал. Поставил задачи. Нет проблем!

Однако на практике всё далеко не так радужно.  Опросы, которые я проводил в нескольких десятках компаний, показали: обратная связь наиболее часто ощущается сотрудниками как проблемная область в отношениях с руководителем.

“Он вызвал меня и сказал, что мне начислена премия. И передал письмо, в котором говорилось о том, что премия за  отличное выполнение проекта. Деньги были  очень кстати, но мне хотелось услышать слова благодарности от моего начальника”.

“У нас каждое утро начинается с крика.  Распахивается дверь, и начальник из своего кабинета начинает по очереди всем устраивать “разнос”. Раньше  переживали, а теперь привыкли.  На работу это никак не влияет. Он отведет душу,  и мы дальше работаем”.

“Она вообще не интересуется, как у меня  идёт работа. Даёт задания,  в основном по электронной почте.  Я выполняю.  Такое ощущение, что работаю в другом городе, хотя ее кабинет в десяти метрах от моего стола”.

Ценность обратной связи

Потребность в обратной связи естественна для любого человека, будь то топ-менеджер или рядовой сотрудник.

Делаю ли то, что нужно компании? Правильно или не очень? Признают ли мои усилия?  Отсутствие обратной связи, равно как и грубое нарушение правил её подачи,  лишает  человека ориентиров в организации  и снижает его желание работать. Для руководителя обратная связь  это инструмент, который позволяет:

  • выразить признание сотруднику и поддержать его высокую мотивацию;
  • понять причины нежелательного поведения сотрудника;
  • скорректировать поведение сотрудника, отклоняющееся от стандартов;
  • нацелить сотрудника на развитие в конкретном направлении.

Семь правил качественной обратной связи

Собираетесь поговорить с сотрудником, “хотите, чтобы  сработало”?  Тогда начните с целей! Поймите, какой результат Вы хотите получить от разговора с сотрудником. Тогда будет значительно легче правильно построить беседу.  Вне зависимости от цели разговора полезно соблюдать следующие правила:

  1. Говорите о конкретном событии. “Ты сегодня появился на работе в 10:45. Это уже второй раз за неделю, давай обсудим”.  Есть событие, и есть тема для обсуждения. А если так: “Ты вечно спишь до одиннадцати и постоянно опаздываешь”?  Генерализация, обобщение – излюбленный прием манипуляторов и извечная тема конфликтов. Для качественной обратной связи не годится.
  2. Давайте обратную связь вскоре после события, которое Вы обсуждаете с сотрудником. Дорога ложка к обеду. “Ты сегодня работала с этим VIP-Клиентом. Давай посмотрим, что удалось в этот раз”. Сравните: “Помнишь, около двух месяцев назад ты обслуживала одного VIP-клиента” Давай разберем, какую ошибку ты там допустила”. Как там говорится? Кто старое помянет?
  3. Используйте подтверждённые  конкретные  факты. “Я заметил, что ты не стал использовать новую анкету при работе с этим Клиентом”. Что слышит сотрудник? Руководитель внимательно наблюдал за работой, заметил и запомнил – для него это важно! А если так: “Говорят, ты совсем перестал анкеты использовать”? Конструктивного разговора не выйдет. Будет игра в нападение и защиту. И это не то, что нужно руководителю.
  4. Вовлекайте сотрудника  в обсуждение — дайте высказаться. “Как ты думаешь,  что будет делать Клиент, который  хотел сделать срочный заказ, но не смог дозвониться до  нас в 9:30”. Что можно сделать, чтобы исключить повторение таких ситуаций? Пусть скажет. Во-первых, это хороший способ стимулировать самостоятельное мышление сотрудника по обсуждаемой теме и его ответственность за те решения,  о которых вы договоритесь в процессе обсуждения.  Во-вторых, не дав слова сотруднику, Вы можете лишить себя важной информации и даже попасть в неловкое положение.  Я был свидетелем ситуации, когда начальник отчитал сотрудницу за нарушение сроков предоставления регулярного отчёта  – оказалось, он упустил, что двумя днями ранее по организации  была разослана новая процедура, которая изменяла не только сроки, но и формат отчетности: данные теперь вносились в централизованную систему.  Сотрудница начала действовать согласно новой инструкции. Так что тут не ругать, а хвалить было надо.
  5. Обсуждайте события и действия. Не личность. Приклеить человеку  ярлык  — минутное дело. “Ты эгоист! Ты думаешь только о себе!?”  Скажите такое сотруднику пару раз — и можете больше не ждать от него помощи, взаимовыручки и стремления к командной работе. Ведь он эгоист, и в этот ранг Вы его возвели данной вам властью.  Кто-то обидится и уйдёт в себя. Кто-то превратится в Вашего оппонента. А кто-то начнёт настраивать против вас других членов коллектива. Личность — дело тонкое, с ней не шути! Найдите другие слова: “Я ценю твоё стремление использовать любые возможности для работы с Клиентом.  Вместе с тем, должны быть разумные границы. Подумай, какой имидж среди Клиентов  твои действия могут создать нашей компании?”
  6. Говорите о том, что можно изменить. Это касается тех ситуаций, когда вы  нацеливаете сотрудника на корректировку поведения и развитие навыков. Н сработает: “Да, вижу, что у нас проблема, с таким тихим голосом сложно завоевать расположение Клиентов”. А мы о чём думали, когда брали эту сотрудницу на работу? Ээээ, брат, теперь придётся ей помочь! “Если ты сядешь с этой стороны, Клиенты будут лучше тебя слышать, давай попробуем. Кстати, может нам подумать о микрофоне”?
  7. Похвалить можно прилюдно, а критиковать лучше с глазу на глаз. Причин несколько. Прилюдная критика сильно демотивирует. Раз. У нас в России сильны традиции поддерживать обиженных. Так что не удивляйтесь, если после публичного выговора в коллективе ваших союзников поубавится.  Два.  Если Вы неправы (может такое быть, см. выше в п.4), Вы будете неправы для всех.  Оно Вам надо?  Три.   Другое дело хвалить. И это целое искусство! “Конечно, хорошо, что ты так быстро успокоила Клиента, но почему ты не рассказала о новом продукте»? Это похвала или критика? Не очень понятно. “Тебе так быстро  удалось  успокоить клиента — поделись секретом, как это у тебя получается?” А вот так гораздо лучше! Похвалили, сделали комплимент, подняли самооценку и мотивацию. Что и требовалось.

Начав пользоваться этими правилами, Вы заметите, насколько более продуктивными стали Ваши встречи с сотрудниками.

Беляев В.
Источник: материалы сайта hr-life.ru

Источник: https://blog.iteam.ru/obratnaya-svyaz-kak-instrument-rukovoditelya/

Запретить сэндвич обратной связи для обратной связи с сотрудником

Системы обратной связи с персоналом. Рекомендации по подаче обратной связи сотрудникам

Менеджеры на рабочих местах находятся на миссии, чтобы найти способы предоставить сотрудникам обратную связь с улучшением производительности – удобно и любезно. Сэндвич обратной связи был рекомендован в области управления, консалтинга и практики управления персоналом в течение многих лет.

В сэндвиче обратной связи менеджер создает конструктивную обратную связь между двумя примерами положительной обратной связи по производительности. Формула выглядит так: начинайте встречу с положительной обратной связи, затем предоставляйте конструктивную обратную связь, а затем завершайте встречу более положительными отзывами.

(Обратите внимание, что конструктивное мясо расположено между двумя кусками хлеба: похвала .

Независимо от того, что этот подход может быть удобным для менеджеров, которые ищут простой способ обеспечить конструктивную обратную связь, сэндвич с обратной связью может быть не так полезен, как рекомендовано. На самом деле, он может стать препятствием для эффективной, содержательной обратной связи и коммуникации, которые приведут к результатам улучшения производительности. Вот почему.

– -2 ->

Проблемы с бутербродом обратной связи

  • Использование сэндвича обратной связи летит перед лицом рекомендаций о том, как обеспечить эффективную, содержательную обратную связь с сотрудниками, которая не является положительной. Лучший подход, рекомендованный для обратной связи с улучшением производительности до обеспечивают прямую, точную, описательную коммуникацию с примерами того, что должен улучшить сотрудник.
  • Когда работник назначается на собрание, даже если это обычное собрание, сотрудник ожидает, что некоторая обратная связь будет конструктивной. e работнику не нравится конструктивная обратная связь, а также положительная обратная связь, но встреча оправдала его ожидания. Сотрудник не чувствует себя обманутым или обманутым. Если сотрудник может ожидать от вас честной и прямой обратной связи, сотрудник будет вам доверять. Избиение вокруг куста воспринимается как уклонение.
  • Если вы предоставляете отзывы в бутерброде, сотрудник забывает, что вы сказали о его или ее положительной производительности, когда вы используете такие термины, как и или , но для перехода к воспринимаемой отрицательной обратной связи. Следовательно, вы теряете предполагаемое преимущество, предлагая сначала положительную обратную связь.
  • Отклики по улучшению производительности, за которыми следуют более положительные отзывы, искажают важность обратной связи по улучшению областей. Сотрудника можно смутить о важности конструктивной обратной связи. Поскольку устойчивое улучшение является основой для рекомендаций о рейзах и других организационных льготах, это ставит работника в невыгодное положение.
  • Положительная обратная связь – это мощный инструмент, который менеджеры могут использовать для передачи информации о работе и вкладе сотрудника в организацию.Это усиливает поведение, которое вы хотели бы видеть больше на работе. Сэндвич обратной связи уменьшает значение и мощность положительной, усиливающей обратной связи, которая подается во время одного и того же сообщения или собрания.

Вместо сэндвича обратной связи …

Убедившись, что сэндвич обратной связи может фактически препятствовать эффективной обратной связи с производительностью? Если это так, то эти рекомендации помогут вам обеспечить более эффективные, благоприятные для сотрудников и реагирующие на изменения отзывы сотрудников.

  • Вам необходимо подготовиться к любой встрече, в ходе которой вы предоставите конструктивную обратную связь с сотрудником. Босс играет важную роль в жизни работника, и вам нужно постоянно помнить об этом. (Да, я знаю, что это обременительно, но вы решили быть боссом, отвечающим за конструктивную обратную связь.) Ваша подготовка формулировок, подходов и примеров сделает вас более комфортными в качестве поставщика конструктивной обратной связи.
  • Для менеджеров было рекомендовано дополнительное правило. Если вам нужен сотрудник, чтобы улучшить его или ее производительность, обращайтесь только к одному существенному улучшению за раз. При таком подходе сотрудник может полностью понять необходимые изменения. Вы можете потратить время, предлагая примеры, развивая курс действий и выражая уверенность в способности сотрудника улучшаться. Имеет смысл сосредоточиться после того, как вы дали сотруднику обзор ключевых областей необходимого улучшения. Вы могли бы даже спросить сотрудника, где они хотели бы сосредоточиться в первую очередь.
  • При обсуждении производительности сотрудника свяжите недостатки с их реальным воздействием на бизнес и сотрудников сотрудника. Помогите сотруднику увидеть, где их действия неблагоприятно влияют на их компанию и их карьеру. Сосредоточьтесь также на позитивных результатах, которые будут происходить с улучшением.
  • Области, которые вы выдвигаете для улучшения, уже могут быть очевидны работнику. Прямой подход позволяет сотруднику признать, что он или она видит необходимость улучшения. Фактически, сотрудник может испытывать разочарование в отношении того, как подходить к улучшению и получать лучшие результаты. Это возможность для менеджера развивать отношения с сотрудником, в котором менеджер рассматривается как полезный ресурс, который стремится к успеху сотрудника.
  • Результатом совещания должен быть план действий с запланированными регулярными сессиями обратной связи. Сотрудник, скорее всего, улучшится с ясными ожиданиями, сроками и вашей регулярной поддержкой.
  • В настройке обзора производительности обеспечивайте как положительную, так и конструктивную обратную связь, предоставляя возможность для обсуждения. После всего обсуждения, а не предоставления более положительных отзывов, используйте время, чтобы выразить уверенность в способности сотрудника улучшиться. Установите план действий и график критических точек, который указывает, когда вы хотите получить отзывы о прогрессе от сотрудника.

Сэндвич с обратной связью – это устаревшая рекомендация, которая учитывает навыки, страхи и трепет менеджеров, которые должны были помочь сотрудникам улучшить их работу, предоставив четкую и честную обратную связь.Если вы последуете этим рекомендациям, у вас действительно есть возможность помочь каждому сотруднику добиться успеха.

Источник: https://ru.routestofinance.com/ban-feedback-sandwich-for-employee-feedback

Рекомендации по оптимизации общения правила подачи обратной связи

Системы обратной связи с персоналом. Рекомендации по подаче обратной связи сотрудникам

    1. Говорите о поведении партнера, а не о его личности.

    2. Говорите больше о своих наблюдениях, а не о заключени­ях, к которым Вы пришли.

    3. Больше описаний, меньше оценок.

    4. Описывая поведение другого человека, старайтесь больше пользоваться категориями типа “в большей или меньшей степе­ни…”, а не типа “ты всегда…” или “ты никогда…”.

    5. Говорите больше о том, что происходит сейчас или было недавно. Не упоминайте далекого прошлого.

    6. Старайтесь давать как можно меньше советов, лучше вы­сказывайте свои соображения, как бы делясь мыслями и ин­формацией с партнером.

    7. Выделяйте то, что может другому помочь, что он мог бы при желании изменить, а не то, что дает разрядку Вам самим.

    8. Не давайте обратную связь слишком большими порция­ми — иначе партнер не успеет все осмыслить.

    9. Выбирайте подходящее время, место и ситуацию.

    10. Подача обратной связи — серьезная работа, требующая сосредоточенности, смелости, уважения к себе и другим.

      1. Сначала выслушать до конца партнера, не поддаваясь ис­кушению выработать по ходу слушания контраргументы.

      2. Для преодоления излишней эмоциональной вовлеченности, по возможности, своими словами пересказать то, что услышали.

      3. Не забывать, что партнер представляет только самого себя, а не человечество в целом, и его сведения о Вас не могут быть полными.

      4. Учитывать, что из полученной обратной связи не должно автоматически вытекать намерение изменять свое поведение.

      5. Помочь партнеру в его трудной задаче, помочь ему риско­вать [166].

»

133

Способы повышения эффективности коммуникации

        1. Перед тем, как вступить в деловую коммуникацию, четко представьте себе то, что вы хотите сообщить, обдумайте это во всех деталях.

        2. Будьте внимательны к возможным смысловым барьерам.

        3. Следите за своими позами, жестами, мимикой, интонацией.

        4. Будьте внимательны к чувствам партнера по общению, от­крытыми и способными к сопереживанию.

        5. Добивайтесь адекватной обратной связи.

Правила эффективного слушания

          1. Перестаньте говорить.

          2. Помогите говорящему раскрепоститься.

          3. Покажите ему, что вы готовы слушать.

          4. Устраните раздражающие моменты.

          5. Сопереживайте партнеру по общению.

          6. Наберитесь терпения.

          7. Сдерживайте свои эмоции.

          8. Не допускайте споров и критики.

          9. Задавайте вопросы [197. С. 182].

СПОСОБЫКОРРЕКЦИИ ОШИБОК ВОСПРИЯТИЯ ДРУГИХЛЮДЕЙ С ОПОРОЙ НА ЭТАЛОНЫ3.2.Совместная деятельность

«Чтобыулучшить взаимоотноше­ния, нужно отних “отвернуться” и занятьсясовместной деятельностью*

Фольклорстратометристов

3.2.1.Признаки, структура и динамика совместнойдеятельности

Подпризнаками совместной деятельности(СД) обычно по­нимаются ее отличительныеособенности как целостного, так иотносительно самостоятельного феномена.К основнымпризна­камсовместной деятельности относитсяналичие:

            1. единой цели для участников, включенных в деятельность;

            2. общей мотивации;

            3. объединения, совмещения или сопряжения индивидуаль­ных деятельностей (и индивида), понимаемых как образование единого целого;

            4. разделения единого процесса деятельности на отдельные функционально связанные операции и их распределения между участниками;

            5. согласования индивидуальных деятельностей участников, что предусматривает строгую последовательность операций в соответствии с заранее определенной программой. Такое согла­сование обычно ведется с учетом многочисленных характери­стик деятельности: пространственных, временных (те\та, ин­тенсивности, ритмичности) и т.д. Оно достигается с помощью управления;

            6. управления — важнейшего признака и атрибута СД;

            7. единого конечного результата (совокупного продукта);

            8. единого пространства и одновременности выполнения ин­дивидуальных деятельностей разными людьми.

ПсихологическаяструктураСД включает ряд составляющих: общиецели, мотивы, действия и результаты.Общая цель совмест1нойдеятельности — центральный компонентее структуры.

Под целью понимаетсяидеально представленный общий результат,к которому стремится общность индивидов(групповой субъект). 06- щая цель можетраспадаться на более частные и конкретныезада­чи, поэтапное решение которыхприближает коллективного субъ­ектак цели.

Обязательным компонентомпсихологической структу­ры СД являетсяобщий мотив, побуждающий общностьиндивидов к совместной деятельности(т.е. непосредственная побудительнаясила). Следующий компонент совместнойдеятельности — совме­стные действия,т.е.

такие ее элементы, которые направленына выполнение текущих (оперативных идостаточно простых) задач СД. Структурусовместной деятельности завершаетобщий резуль­тат, полученный ееучастниками [120. С. 23—25].

А.Н.Леонтьевв “общем потоке деятельности”выделяет от­дельные (особенные)деятельности — по критерию побуждаю­щихих мотивов. Далее идет уровень действий— процессов, подчиняющихся сознательнымцелям. Наконец, это уровень операций,которые непосредственно зависят отусловий дости­жения конкретной цели.

Целевоеили предметно-направленное взаимодействиемежду индивидами (а значит, и междуиндивидуальными деятельно- стями) можнов первом приближении принять за “единицу”психологического анализа СД, котораяраскрывает ее качест­венную специфику(аналогично тому, как предметное действиесоставляет специфику индивидуальной).

Всовместной деятельности, как правило,используется не­сколько наиболеетипичныхстратегийповедения ее участников по отношениюк партнерам:

а) содействиекак результативная помощь другим,активное способствование достижениюобщих целей СД;

б) противодействиедостижению целей другими участникамиСД, совершение несогласованных с нимидействий, идущих в противовес желаниям,мнениям, поведению партнеров повзаи­модействию;

в) уклонениеот взаимоД|йствия, т.е. активный уход,избега­ние взаимодействия с партнерамидаже в тех случаях, когда си­туация иобстоятельства не только способствуют,но и требуют взаимодействия участниковСД для достижения общих целей.

Исследователизвд&ляют ряд социально-психологическихтиповвзаимодействия. Перечислим их.

Источник: https://StudFiles.net/preview/4018120/page:20/

Луч закона
Добавить комментарий